¿Qué es Bravado?
Bravado fue, y digo fue porque dejó de existir en 2026, una startup centrada en el recruiting de comerciales con un componente social. Puedes imaginarlo como un Tinder entre empresas y comerciales y un canal de reddit de ventas en el que las personas comentaban sus experiencias de forma anónima.
Fue mi primera start-up internacional y de fundadores americanos en la que tuve oportunidad de trabajar y la experiencia me encantó.
Cuando entré la compañía había levantado una ronda de inversión el año pasado, estaba todavía creando el producto, la red social y no tenía modelo de negocio (aunque sí la idea de él). Es decir estaba en un momento pre-product market fit en donde además estaba todo por hacer porque se estaba rehaciendo el foro.
La hipótesis de Bravado era, uno venía de ser comercial con mucho éxito y otro tenía era data analyst, que seríamos capaces de crear junto con un curriculum enriquecido con diferentes datos un algoritmo que dijese quiénes eran los mejores comerciales o el top 1% de comerciales. Y quería resolver el problema de recursos humanos con perfiles de ventas que finalmente no venden, o venden menos de lo esperado. Ya sea porque están acostumbrados a otro sector, porque la empresa tiene una cultura diferente o por la razón que sea.
El equipo de producto inicial
El equipo de producto estaba formado por 4 personas contando conmigo pero las otras dos personas no tenían bagaje de producto, estaban ya en la empresa cuando mi CPO llegó e iban aprendiendo con lo que hacían, les enseñábamos y guíabamos entre los dos y muchas horas que le dedicaban. Lo que más les costaba realmente era a veces entender de ingeniería, como suele pasar a product managers menos técnicos cuando están empezando.
Tuve que pasar un largo proceso antes de entrar, no es fácil conseguir trabajos en remoto con empresas americanas, primero una prueba técnica en tiempo real con mi futura jefa. Los pasos fueron prueba técnica, entrevista con el CTO, entrevista con el Head of Design, entrevista con el fundador y una última entrevista de cultura con miembros de mi equipo, operaciones, tecnología y marketing.
La prueba técnica fue, y ha sido sin duda, la mejor prueba técnica que me han hecho en la vida porque la CPO se puso una hora de su tiempo a preguntarme el caso práctico y hacerme las preguntas que consideraba relevantes e importantes. Y esto lo valoré muchísimo. Jamás he vuelto a tener una prueba técnica como esta y creo que dice mucho más que una entrevista y puedes entender la manera de pensar y resolver problemas de candidatos más allá de pruebas técnicas que se mandan y escriben. Aunque siempre depende de lo que quieras claro está…
Ya escribiré otros artículos sobre entrevistas y pruebas técnicas pero el caso es que me contrataron y empecé a trabajar como Growth Product Manager.
Mis primeras responsabilidades como Product Manager
El rol era claro, liderar el equipo y la squad para conseguir el máximo número de usuarios posibles completasen el onboarding en la plataforma, coordinarme con marketing y realizar acciones de product led growth.
Cuando entré el foro social estaba creado, se había creado desde cero y tenía varias funcionalidades interesantes que gamificaban la experiencia como puntos por comentar, votar los temas más interesantes, un ranking de los usuarios más activos y cosas similares.
Había una waiting list en la que los usuarios tenían que apuntarse y si lo compartían con otras personas que a su vez se apuntasen avanzaban en la waiting list.
Se iba dando acceso al foro paulatinamente y se detectó que el foro era un elemento clave en la fase de engagement y retención en la plataforma por lo que rápidamente se pensó en crear una aplicación móvil para que los usuarios pudiesen interactuar en el foro desde cualquier sitio.
En ese momento mi jefa venía de haber trabajado en el antiguo angel.co, ahora renombrado en wellfound.com, por lo que sabía cómo funcionaba el mundo del recruiting y traía ese bagaje y experiencia. Estaba convencida que el enfoque tenía que ser recruiting y que podíamos hacer algo grande en el sector.
Mi equipo empezó a trabajar en el onboarding para cuando la waiting list dejase de existir, y los usuarios pudiesen registrarse directamente y entrar al foro sin esperar, con el fin de empezar a captar datos básicos de los usuarios que luego pudiesen resultar relevantes para los futuros puestos de nuestros futuros clientes.
Había un diseño conceptual iniciado antes de que yo entrase y rápidamente empezamos a implantarlo en la plataforma. Al poco tiempo nos dimos cuenta de que la conversión de funnel era subóptima y teníamos que mejorarlo porque se nos iban muchos usuarios. Tras hacer un análisis exhaustivo del flujo me percaté de que dependiendo de la pantalla en la que estuvieses mirando el onboarding era más “difícil” o menos, principalmente porque tenías que hacer mucho scrolling para darle al botón de siguiente en el momento de pasar al siguiente paso. Esto pasaba con las pantallas de móviles que no tenían fijo el botón de siguiente y además los usuarios no sabían que tenían que hacer scrolling porque a veces no se veía la siguiente pregunta y pensaban que ya habían acabado o no pensaban en hacer el scrolling.
Aquí aprendí la importancia del dog fooding y de usar siempre y hacer QA como Product Manager y de hacerlo en diferentes dispositivos, pantallas además de ver todo lo que puedas, si puedes, las sesiones de pantalla grabadas de los usuarios.
Pero algo se me quedó en la mente y recordé por qué un caso de negocio que había leído sobre encuestas online con Typeform. Y es la reducción de fricción para el usuario mediante la eliminación de distracciones visuales. Es decir que si tienes que hacer al usuario varias preguntas en la misma pantalla en muchas ocasiones, o casi siempre, es mejor preguntarlas en diferentes pasos que todas juntas. Esto mejoraba la conversión.
Me quedé con la idea para futura iteraciones y mejoras del onboarding porque ahora no íbamos a rediseñarlo entero. Aunque se hizo y añadió más flujos varias veces.
Mientras tanto seguíamos consiguiendo usuarios, nuestra principal vía eran anuncios de social media y nos costaba varias decenas de dólares conseguir el email de un usuario, es decir estaba saliendo muy cara la captación. Y yo empezaba a ver que si seguíamos así la empresa no dudaría demasiado o no seríamos capaces de demostrar la hipótesis por falta de caja. Por lo que empecé a pensar en iniciativas y leer sobre adquisición de usuarios para ayudar a marketing en sus esfuerzos.
A la par estábamos haciendo test A/B junto con el equipo de data en el onboarding para mejorar la conversión y añadir más preguntas que resultasen valiosas. Lo de añadir más preguntas nunca me convenció del todo porque en una plataforma así yo priorizaría conversión a datos aunque entiendo el modelo pero el conceptual era, si para nosotros como negocio una pregunta o la obtención de un dato nos aporta más valor que el número de usuarios que perdemos en el proceso nos compensa. Y es cierto pero desde ahí sólo ves la perspectiva del negocio y no del usuario. Siempre ha de haber un balance y el product manager ha de pensar en el usuario. Pero esto es mi punto de vista claro…
Los test duraban por lo general una semana porque teníamos que conseguir suficientes usuarios para ver si eran significativos o no y además tener muy en cuenta los cohortes de cada grupo de usuario. Desgraciadamente muchos de los tests, salvo excepciones o cambios drásticos del flujo eran poco significativos y o había que repetirlos o esperar más tiempo para realmente ver si merecía la pena cambiar a la opción B.
El problema de growth y su solución
Habiendo estado en el mundo start-up desde 2010 en España y leyendo durante muchos años Techcrunch y otras publicaciones entendía que nos encontrábamos en un momento clave en el que teníamos todo por demostrar y que el tiempo se agotaba.
Y la clave, como suele pasar, eran dos:
- Conseguir más facturación, pero claro el modelo de recruiting estaba empezando y no teníamos la operativa para escalar ni usuarios suficientes
- Conseguir más usuarios, pero nos estaban costando muy caros
Por lo que decidí hacer una investigación y pensar desde primeros principios para resolver el problema dos, es decir el de conseguir más usuarios que era a su vez parte de mi labor, por no decir la fundamental.
¿Qué hice? Pues pensar en quiénes eran realmente nuestros usuarios y si me cuestioné si estábamos llegando a ellos a través de las mejores plataformas con la propuesta de valor que les ofrecíamos. Y me hice las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son realmente nuestros usuarios? Profesionales comerciales de Estados Unidos en diferentes momentos de su carrera profesional y aquellos que puedan estar interesados en convertirse en comerciales.
- ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? Un foro anónimo donde compartir experiencias y hacer y responder preguntas en comunidad para que el saber sea compartido. Una especie de Quora y Reddit de ventas. A la par les ofrecemos nuevos trabajos en caso de que estén buscando puestos.
- ¿Saben nuestros canales de marketing si una persona es de ventas, y si la respuesta es no, cómo lo podemos saber? No, no lo saben porque usamos Facebook y al menos que pongas o tengas actualizada tu profesión no lo sabe. LinkedIn y plataformas de empleo lo saben.
- ¿Dónde están las personas que quieran conocer o aprender de ventas? En plataformas como la que estábamos creando o en Reddit.
- ¿Dónde están las personas que están buscando nuevos trabajos de comerciales? En LinkedIn o Indeed.
Ahí tenía mi respuesta. LinkedIn o Indeed eran la clave, estábamos demasiado enfocados en el engagement y en el foro cuando nuestra principal propuesta de valor y el modelo de negocio eran los puestos de trabajo y el matching entre candidatos y empresas.
Y me pregunté, ¿qué pasaría si creásemos ofertas de nuestras empresas en estos canales y pidiésemos a los usuarios registrarse y cumplir nuestro onboarding?
Yo ya había hecho recruiting antes y conocía LinkedIn, Indeed y otras plataformas y su potencial para conseguir candidatos, no tenía duda de que iba a ser una idea con mucho potencial. Así que ese qué pasaría si y el pensamiento lateral y basado en primeros principios consiguió un crecimiento explosivo de usuarios que nos ayudó a levantar una ronda B de $26M de financiación.
Eso sí, no pasó de la noche a la mañana. Tardé varias semanas en convencer a mi jefa y a la responsable de operaciones en hacer un test para probar mi hipótesis. Se lo comentaba una y otra vez en cada reunión pero desgraciadamente pensaban que no tenía sentido ya que estaban con demasiado foco en el foro.
Finalmente en un viaje a Berlín en el que fuimos varias personas del equipo de producto y diseño para hacer equipo tuve la oportunidad de volverlo a explicar a mi CPO quien me preguntó: ¿esto quién lo hace? Y tuve que enseñarle en vivo en LinkedIn cómo funcionaban empresas de recruiting como Toptal o Spring Professional y que todo el mundo del sector usaba para sus ofertas de clientes ofertas de empleo en portales de empleo.
Al verlo me dijo, en la próxima reunión con la COO yo te apoyo en esto.
El momento de crecimiento astronómico
Dimos con la tecla, tras la primera prueba para validar la hipótesis la COO vió el ahorro de costes y cómo se estaban multiplicando por 6 los usuarios gastando lo mismo y no dudó en dar más presupuesto a las ofertas y empezamos a crecer y conseguir usuarios.
Tanto que teníamos el problema que nos faltaban empresas para tantos candidatos que nos llegaban. Comenzamos a cerrar acuerdos, reclutábamos candidatos y nuestra facturación empezaba a crecer. Incluso cerramos un acuerdo comercial de $120.000 para un plan anual.
La empresa estaba eufórica. Gracias a esto conseguimos levantar 26 millones de dólares en financiación y pudimos crecer en equipos y trabajar en nuevas iniciativas que íbamos conceptualizando paso a paso.
Íbamos tan bien y nos gastábamos tanto en los anuncios de empleo que una de las principales plataformas que usábamos vió que no se cumplían sus normas, esas que nadie se lee, en el proceso de ofertas y nos baneó de poder subir más ofertas durante una semana. Fue mi peor semana en la empresa como os podéis imaginar, el CEO me dijo, bueno pues a buscar otras formas Edu… Yo sabía que había pocas o ninguna “otras formas” de conseguir algo tan explosivo.
Pero por suerte lo solucionamos implementando un onboarding que cumpliese con sus políticas, aunque perdimos algo de conversión, y el coste disminuyó aún más. Tanto que ahora en lugar de 6 usuarios por el coste inicial conseguíamos 30.
Más crecimiento de usuarios.
Empezamos el product lead growth y el SEO
Comenzamos a pensar que con un crecimiento tan explosivo era el momento de intentar conseguir que nuestros usuarios nos recomendaran de alguna manera a otros miembros de su red.
Para ello implementamos un sistema en el que las personas podían linkar su LinkedIn o su email y dar a conocer Bravado.
La idea funcionaba, no era perfecta, se podía mejorar, pero funcionaba y nos dio más crecimiento todavía.
Comenzamos también a pensar en el SEO en la publicación de artículos o en hacer SEO programático con los datos que teníamos de los candidatos, al igual que hacía Glassdoor.
Algunas de estas iniciativas se implementaron aunque con la mirada atrás y los conocimientos actuales habría puesto todo en abierto en lugar de poner muros o pop-ups para conseguir el registro. Pero eso es otro tema.
El modelo de negocio y cómo estaba la empresa cuando marché
Bravado tenía un modelo de negocio particular cuando estuve allí, cobraba el 15% del sueldo anual del candidato a las empresas además de un fee de $10.000 de entrada por poder usar la plataforma.
Por razones operacionales y errores que se cometieron en el área de marketplace o la externalización de el filtrado de perfiles hizo que no se estuvieran consiguiendo los objetivos de matching de candidatos ni de recruiting que teníamos.
Pero en cuanto a growth lo cierto es que en un año y pocos meses habíamos pasado de tener 1.000 usuarios al mes, en el mejor de los meses, a 20.000 usuarios registrados, de los cuales el 33% completaban un onboarding de 33 pasos.
Es decir había más de nuevos 8.300 candidatos mensuales que podíamos matchear con empresas.
Con haber conseguido hacer un placement de 20 candidatos mensuales a un sueldo medio de 100k, estaríamos hablando de una facturación de 200k anuales que serían $2,4 millones de dólares de facturación anual, lo que disminuiría el burn rate y nos daría tiempo para conseguir más clientes, crecer y crear otras verticales. Y esos 20 candidatos representan sólo un 0,25% de los candidatos que entraban en la plataforma mensualmente en ese momento. No era nada descabellado. Pero yo no estaba cerca de esas áreas y querían que me centrase en más crecimiento en lugar de resolver potenciales problemas de otras áreas.
Marché de Bravado pero me llevé muchos conocimientos, alegrías y la satisfacción de un comentario de los fundadores en el viaje de empresa que hicimos a Turquía. Recuerdo la noche en Estambul cuando dijeron: “Edu, tu has conseguido desbloquear el crecimiento, y gracias a ti levantamos la ronda de financiación y estamos hoy aquí. Gracias.”
Gracias a todo el equipo con el que trabajé, me llevo muchos buenos recuerdos y aprendizajes que darían para varios posts, desde cómo gestionar el equipo cuando muchos miembros están en países en guerra, pasando a cómo crear un club de lectura en un departamento de producto, a cómo gestionar cambios radicales en tu equipo de ingeniería y un larguísimo etcétera.
Si has llegado hasta aquí espero que te haya gustado y gracias por leer.
Artículo escrito sin Inteligencia Artificial